Les cinq grands principes du management agile

Face à un marché non seulement de plus en plus compétitif mais qui évolue de plus en plus vite, il est vital pour une entreprise d'être agile. Autrement dit, de savoir agir et réagir vite. Et dans ce domaine, tout commence par le management. Découvrez les cinq principes fondamentaux du management agile.

Vous vous souvenez du fiasco du Galaxy Note 7 ? Le téléphone du géant sud-coréen Samsung, censé l'aider à lutter contre la concurrence,

et qui lui aura coûté quelque 5 milliards d'euros après le rappel planétaire de millions de smartphones en raison de leurs risques d'explosion ou d'incendie...
Certes, les défauts étaient le résultat d'erreurs techniques, mais aussi d'une structure d'entreprise trop rigide, disent les observateurs. Vous êtes loin de cela ? Peut-être. Mais dans votre domaine et à votre échelle, l'agilité est un élément tout aussi vital que pour Samsung dans le succès de votre entreprise. Comment faire en sorte que votre société soit agile ? Ce n'est pas tant dans la structure qu'il faut chercher, mais dans les individus. Chacun, et le manager en particulier, doit pouvoir faire preuve d'agilité.

Mais l'agilité ne s'improvise pas, ne se décrète pas, elle s'organise et se cultive. Pour cela, appuyez-vous, tous les jours, sur les principes suivants (qui devront bien sûr ne pas être vides de sens !).

Conseil n°1 : pratiquez la veille permanente 

La veille stratégique, dans tous les domaines, et en particulier dans la technologie, est désormais un must. S'il ne s'agit pas de négliger le monde extérieur, pensez aussi à la veille interne. Apprenez à repérer les problèmes au sein de l'entreprise et même à les anticiper. Pour cela, il faut être à l'écoute. Apprenez donc à écouter, vraiment, vos interlocuteurs.
Vos ingénieurs vous disent que tel développement prendra plus de temps que prévu ? Et si c'était vrai ? Certes, cela remet peut-être en cause vos engagements, mais trouvez, ensemble, des solutions. Faut-il plus de personnel ? Faut-il adjoindre à l'équipe de nouveaux spécialistes ? Avant de dire non, écouter attentivement les arguments de chacun. Et faites, tous les soirs en rentrant chez vous un récapitulatif de la journée. Avez-vous laissé la parole à tous dans une réunion ? Avez-vous attendu, en silence, que les suggestions émergent ? Avez-vous fait preuve de co-création dans la prise de décision pour résoudre le problème qui vous était soumis ?A force d'écouter, c'est vous qui serez entendu...

Conseil n°2 : exigez la transparence 

C'est vrai pour les autres, mais aussi pour vous. Si vous devez être au courant des problèmes de l'entreprise, vous devez également informer vos collaborateurs. Contextualisez les choses pour que telle ou telle décision fasse sens pour tous. La quête de sens est particulièrement aiguë chez les jeunes, ne négligez pas cet élément. Et quand tout le monde est au courant, quand tous ont compris pourquoi une décision est prise, l'acceptation est beaucoup plus facile, car il n'y a rien de pire que l'arbitraire, qui démoralise les troupes.
Organisez donc des réunions, formelles ou informelles, pour donner des informations simples, claires, et le plus complètes possibles. De même, mutualisez les savoirs. Cela ne pourra qu'être bénéfique pour l'entreprise. Autre avantage, ce partage renforcera votre légitimité en tant que manager.

Conseil n°3 : cultivez l'authenticité

Qu'est-ce que cela veut dire pour un manager ? Pas forcément de raconter sa vie, mais en tout cas, de montrer ses sentiments. Vous aussi vous êtes déçu d'avoir perdu un marché ? Dites-le ! Cela n'est pas faire preuve de faiblesse ou de fragilité. Au contraire, cette attitude, qui surprendra peut-être vos équipes dans un premier temps, renforcera là aussi votre dimension humaine et votre légitimité. Vous n'avez pas la réponse à une question ? Dites-le ! Et engagez-vous à revenir plus tard avec la réponse ou organisez sur le champ une discussion pour la trouver.
Soyez également authentique dans vos relations de tous les jours. Vous êtes pressé ? Là encore, dites-le ! Et proposez tout de suite un rendez-vous lorsque vous aurez plus de temps à consacrer à un collaborateur. Etre capable d'accompagner chacun donne au manager sa dimension de leader - et de leader agile.       

Conseil n°4 : apprenez à faire confiance 

Vous faites confiance au chirurgien qui vous opère, à la nounou qui garde vos enfants... Alors pourquoi ne pas faire confiance à vos équipes ? La confiance ne veut pas dire le désintérêt ni l'absence de points d'étape réguliers. Mais elle permet de déléguer. Mieux, la confiance est communicative. Si vous montrez que vous faites confiance, il y a de fortes chances que les équipes vous fassent confiance à vous aussi. Alors n'hésitez pas à donner à vos équipes de nouveaux champs à explorer et à encourager les initiatives, personnelles ou collectives. Plus proches du terrain, vos collaborateurs pourront apporter de nouvelles idées, de nouvelles solutions.

Conseil n°5 : sachez prendre des décisions rapides 

Cela ne veut pas dire se précipiter. Mais être décisif, c'est être agile - et vice versa. Si vous tergiversez, c'est toute l'action de l'équipe qui est bloquée... Modification des processus, nouvelles façons de travailler : une fois la décision prise, assurez-vous qu'elle se traduit dans les faits. Evidemment, toute posture décisionnaire implique la possibilité de se tromper. Si c'est le cas, reconnaissez vite et « humblement » votre erreur. Souvenez-vous du président Barack Obama, qui n'a pas hésité à admettre, alors que la réforme de la santé patinait : « nous avons merdé »...
Plutôt qu'un signe de faiblesse, un tel aveu est la preuve d'une grande confiance en soi et d'un ancrage dans le présent. Les équipes sauront lire dans ce comportement celui d'un leader agile, qui, ayant accepté sa responsabilité, sait précisément donner une réponse et rectifier le tir. Enfin, faites preuve d'optimisme. Il ne s'agit pas d'angélisme, il s'agit d'analyser les choses et de mettre, ensemble, tout en œuvre pour que le succès - et le sens - soit au rendez-vous. Pour le bénéfice de tous.