Insecure overachievers : comment tirer le meilleur de ces sur-performants angoissés

C’est pour éviter d’être démasqués qu’ils en font toujours plus, et parfois trop. Leur crainte ? Etre perçus comme des imposteurs.

Par Laurent Choain, HBR France

Petit, j’habitais chez mes grands-parents au fond d’une ruelle, éclairée le soir trop tôt tombé de la lueur orangée des mêmes lampes qu’on trouvait à la mine. Avec un peu de la grisaille du Nord que renforcent les éclats de schiste noir servant de revêtement de fortune, tout concourait à faire de cet endroit le décor d’une peur sourde. C’est dans cette ruelle que j’appris jeune, très jeune, à courir vite, très vite, pour fuir un monstre qui ne me talonnait que

dans ma psychose.

Une chimère invisible

Les premiers de la classe sont ceux qui courent le plus vite ; qui apprennent le plus vite et donc le plus, qui comptent plus vite, qui lisent plus vite, qui comprennent plus vite, qui décident plus vite, qui s’engagent plus vite, qui séduisent plus vite, qui trouvent des solutions plus vite, qui délivrent plus vite, qui sont plus performants. Mais beaucoup d’entre eux ont dans leur for intérieur une chimère qui les poursuit, invisible du monde extérieur qui ne perçoit que leur excellence, sans deviner leur sentiment d’imposture. Il faut en faire toujours plus pour retarder autant que possible ce moment fatidique où quelqu’un découvrira la supercherie de leur perfection. Ils sont atteints du syndrome des insecure overachievers, les sur-performants angoissés.

En réalité, pas invisible de tout le monde extérieur. Dans les grandes entreprises de conseil par exemple, ou dans le monde de la finance, c’est sciemment que l’on recrute ces premiers de la classe qui n’ont pas besoin d’une incitation extrinsèque pour faire des heures carrées, rendre leur copie avant même que l’énoncé ne soit terminé, faire le kilomètre supplémentaire qui n’était pas prévu au programme. Ce sont de jeunes professionnels auto-motivés, qui fournissent en permanence un effort que les anglo-saxons appellent « discrétionnaire », à leur discrétion. On les recrute avec leur monstre intérieur. Ils ne nécessitent pas trop de management, juste d’avoir les conditions de continuer le concours permanent auquel ils se sont inscrits très tôt dans la vie. C’est d’ailleurs un grand concours organisé qui tient lieu de management, où les évaluations sont continues et les promotions semestrielles, avec la satisfaction supplémentaire qu’on se mesure entre sur-performants. En ayant compris ce mécanisme, on assure un système très habile de rétention, implicite : plus on progresse et plus toutes ces étapes franchies rendent difficiles de sortir de telles organisations. Quand on quitte ces entreprises, il y a toujours beaucoup de rires, plus de larmes qu’attendu, et un drôle de rapport à l’angoisse : ceux qu’on quitte n’auront donc pas remarqué l’imposture, mais qu’en sera-t-il de ceux qu’on rejoint ? Les insecure overachievers sont aussi, sans surprise, ceux qui s’intègrent le plus vite dans leurs nouveaux environnements, tous capteurs affutés.

Le pacte de Faust

Pour les insecure overachievers, comme pour les dirigeants des organisations qui les emploient, la situation initiale est idéale ; l’organisation ferme volontiers les yeux sur l’insécurité et l’imposture possible, ou du moins oriente le regard sur l’incroyable performance de ces individus auto-motivés et sur-motivés, sans avoir à dépenser des trésors d’attention à leur égard, et les insecure overachievers sont dans leur élément, un monde codifié en harmonie avec leur conception de la vie. Mais pour l’individu, comme pour l’organisation, c’est un pacte de Faust et un jeu de dupes, où chacun pense être le diable de l’autre.

Inévitablement, le déraillement arrive quand l’insecure overachiever est démasqué, c’est-à-dire la première fois qu’il rencontre l’échec, du moins le pense-t-il. Eh bien pas du tout. La perception de l’échec est totalement exagérée par l’insecure overachiever, tandis qu’elle passe inaperçue de son environnement. Le véritable déraillement arrive quand l’insecure overachiever, fort de ses succès et de son engagement, est nommé manager.

Quatre traits caractérisent l’insecure overachiever quand il devient manager :

– Il/elle renforce encore davantage la place déjà centrale qu’occupe le travail dans l’équilibre général de sa vie et par extension, attend des autres et en particulier de ses nouveaux collaborateurs qu’il en soit de même pour eux.

– Elle/il surdétermine la valeur de l’effort comme préalable au résultat, et arbore en toute circonstance le mantra « work hard, play hard».

– Il/elle dévalorise le succès des autres à l’aune de son propre sentiment d’imposture. Un succès est toujours une imposture qui a bien tourné.

– Elle/il développe une relation passionnelle avec quelques collaborateurs de ses équipes, choisis pour leur appartenance au club des insecure overachievers, les rudoie volontiers à l’intérieur du clan mais les surprotège vis-à-vis de l’extérieur et cherchera à les promouvoir le moment venu.

En d’autres termes, les insecure overachievers ont de réelles chances d’être promus, au regard de leurs performances supérieures, dans des fonctions de management. Pour autant leur champ de leadership est limité à deux dimensions, l’expertise et le clan, qui étaient des valeurs fortes de leadership dans les organisations de la seconde moitié du vingtième siècle (l’une explicite, l’expertise, l’autre implicite, le clanisme). A l’heure où les nouvelles générations rejettent ces formes de leadership pour privilégier des modes plus inclusifs et bienveillants, la capacité des premiers de la classe à revendiquer les rôles de leadership dans les organisations est désormais démonétisée.

Franchir un cap

Et pourtant la solution avec les insecure overachievers ne peut pas être de s’en séparer. Ils se sont donnés, ont rendu plus de services que quiconque dans l’organisation, n’ont pas été compliqués à motiver ni à manager. Il faut être capable de dépasser le diagnostic des symptômes et leur permettre de franchir un cap. Toutefois, si les symptômes sont assez connus et de plus en plus décrits, très peu de recommandations permettent aux insecure overachievers de dépasser leur état et à ceux qui les accompagnent ou les dirigent de savoir s’y prendre de manière convaincante. La référence désormais la plus souvent citée est Matias Dalsgaard, aujourd’hui CEO de GoMore et insecure overachiever repenti, qui, au sortir de son expérience de consultant chez McKinsey, a publié un livre, « Don’t Despair », un échange plus ou moins imaginaire de lettres sur sa condition avec son oncle prêtre. Le succès venant, il a creusé le sillon en publiant de nombreux articles et en donnant des conférences sur le sujet. SelonMatias Dalsgaard, l’insecure overachiever gagne à suivre cinq règles pour éviter le burnout : ne pas chercher à travailler moins, stimuler son imagination, prendre des décisions radicales sans craindre l’échec, multiplier les moments de distraction mentale, faire preuve d’humour de manière systématique.

L’autre grande spécialiste du phénomène des insecure overachievers est Laura Empson, professeur à la Cass Business School, qui a mené un travail de fond sur la question. Mais son approche, assez descriptive, traite surtout des mécanismes de gestion des insecure overachievers mis en place par les grandes sociétés de conseil qui les emploient délibérément, non de la manière dont on peut les aider à changer, à transcender leur nature. En réalité, il existe plusieurs alternatives pour sortir de cette condition d’insecure overachiever ; réduire l’anxiété, renoncer à la surperformance ou affaiblir les automatismes de renforcement entre ces deux composantes. Or les recommandations de Matias Dalsgaard couvrent un champ assez large de ces options. Mais on voit à quel point ces réponses reposent sur une inhibition des caractéristiques initiales et profondes de l’insecure overachiever, et ne traitent pas un aspect essentiel du phénomène : la prise de conscience des insecure overachievers et leur volonté de changer.

Principe de thérapie cognitive

La solution la plus efficace, à l’usage, amène à respecter quatre étapes qui reposent sur un principe simple pratiqué en thérapie cognitive : faire évoluer les schémas de pensée de l’insecure overachiever pour modifier ses comportements. Bien évidemment, cela ne peut se faire qu’en accord explicite entre l’insecure overachiever et la personne qui l’accompagne.

Etape 1 : La prise de conscience et la verbalisation de ce qui déclenche les comportements toxiques liés aux croyances de l’insecure overachiever, que cela le concerne directement ou son entourage. Ce qu’il faut éviter, c’est le monologue intérieur propre à des personnalités au système cognitif particulièrement développé et complexe. Une chose en particulier est frappante : les insecure overachievers ne tirent jamais profit de leurs succès passés. Ils accroissent leur angoisse de l’échec à venir plutôt qu’ils ne la calment.

Etape 2 : Ancrer dans son esprit le sentiment que ce changement sera bénéfique et qu’il est possible à atteindre ; la plupart des insecure overachievers, lorsqu’ils découvrent le syndrome dont ils souffrent, adoptent une attitude défaitiste, sinon dépressive. Ils se croient incapables de changer un trait qu’ils pensent constitutif de leur personnalité, alors que très souvent il n’a été que progressivement construit et renforcé par la pression sociale, scolaire puis professionnelle.

Etape 3 : Etablir des « contre-routines » aux comportements compulsifs, ce qui généralement est inconfortable pour l’insecure overachiever ; il faut en particulier établir des contre-routines organisationnelles, managériales et personnelles, ce que par exemple Dominique Turcq a appelé « l’éloge de la lenteur », l’apprentissage du « slow management ». Cela passe souvent par le fait d’extraire l’insecure overachiever de son « habitat naturel », en particulier les équipes et la hiérarchie avec lesquelles il/elle fonctionne en permanence.

Etape 4 : Valoriser d’autres modèles de réussite que ceux de l’insecure overachiever et l’éloigner de ce qui renforce son comportement habituel. Cette phase est difficile mais indispensable. L’insecure overachiever va en permanence avoir tendance à comparer sa nouvelle condition à l’ancienne, se posera la question du compromis entre sa vie trépidante, où le succès est le pendant du risque permanent et de l’énergie qu’on y consacre, et une vie plus équilibrée, qu’il faut accepter de ne pas pouvoir contrôler dans ses multiples dimensions. Cela explique pourquoi, quand on a la charge de l’estime de soi des membres d’une organisation – ce qui est ma définition du DRH – il ne faut pas attendre que l’échec et la souffrance déclenchent la réflexion. C’est au plus fort d’un succès, d’une vie professionnelle réussie, qu’on engage ces conversations, sinon ces conversions profondes.

Aujourd’hui, je cours toujours dans les ruelles sombres, un peu moins vite et en ayant moins peur du monstre. Mais j’ai compris une chose : tant qu’il y aura des premiers de la classe, il y aura des ruelles sombres. Et pour eux, comme pour leur environnement, il sera utile de savoir les accompagner, les soulager et les encourager à devenir de grands leaders.

Laurent Choain, Chief People & Communication Officer du Groupe Mazars. Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paris 2 Panthéon Assas, diplômé de l’IAE de Paris I Panthéon Sorbonne et de l’Ecole Supérieure de Commerce de Reims (Neoma), il a été DRH dans plusieurs grands groupes et a exercé des fonctions d’enseignement et […]