De la pertinence du business model : entre valeur perçue et valeur réelle

Par Ludovic Milléquant , envied'entreprendre, 11-03-2014

La façon dont j’ai construit ma dernière offre (événements de recrutement pour cadres et managers), m’amène à partager avec vous quelques éléments de marketing-mix et de fixation du prix.

Dans toutes les business schools, un des premiers cours de marketing traite du marketing-mix et des fameux 4P de Kotler : « Product, Price, Place and Promotion » (Produit, Prix, Distribution/vente, Promotion/communication/publicité).
Tous les « marketeux » vous en parleront, et vous expliqueront Ô combien il est indispensable de réussir ce mix, et ils ont bien raison ! Mais quels sont les entrepreneurs qui sont formés au marketing ? Trop peu, évidemment. Or, si l’on forme les entrepreneurs aux rudiments de gestion parce qu’on veut qu’ils gèrent efficacement l’argent qu’ils gagneront (et surtout, qu’ils n’oublient pas de payer leurs charges…), on aide trop peu l’entrepreneur à gagner de l’argent.
« Gagner de l’argent », ce n’est rien d’autre que de proposer un marketing-mix pertinent pour un produit ou un service qui vient satisfaire un besoin. Les besoins sont de différentes natures, et quelque soit le niveau de besoin que l’on cherche à satisfaire (http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow), le client analysera la valeur de ce qu’il achète en termes de valeur perçue : combien j’estime que cela vaut par rapport à ce que cela m’apporte.
Cette analyse est en réalité beaucoup plus complexe, puisqu’elle dépend de plusieurs facteurs. Entre autres, la concurrence est bien évidemment un facteur déterminant. Positionner son offre par rapport à celle des concurrents permet d’affiner son marketing-mix. Plus pertinent encore, demander aux prospects pour quelles raisons ils changeraient de fournisseur permettra d’améliorer son offre.
Le prix peut – et doit - être fixé non pas en fonction des coûts (valeur réelle), mais en fonction de la valeur perçue par le consommateur. Ainsi si la concurrence est rude et que les offres sont de même nature, sur un marché mûr et qui vient satisfaire des besoins primaires ou secondaires, les prix auront tendance à être nivelés par le bas, la perception du consommateur étant qu’il trouvera toujours une offre bon marché. Si l’offre vient satisfaire des besoins supérieurs (estime de soi), la propension du consommateur à payer plus cher plus se singulariser peut friser le no limit. On le voit dans les produits de luxe par exemple, où il n’y a pas de limite à la démesure des produits et des prix.
De la même manière, lorsqu’on vend en B-to-B, ces notions s’appliquent à la lettre, à cela près qu’il faut rentrer dans un cahier des charges et que l’on a souvent affaire à des acheteurs dont les objectifs sont focalisés sur la réduction des coûts. Pourtant, si l’offre est faible (peu d’acteurs), les producteurs de ces produits ou services pourront pratiquer des marges élevées… jusqu’à ce que l’un de ces acteurs décide de « casser les prix » (il s’agit souvent d’un nouvel entrant sur le marché qui doit se créer une place).
Enfin, la valeur perçue est souvent le fruit de l’intelligence des concepteurs qui, grâce à une bonne connaissance du marché, sauront positionner leur offre par rapport à d’autres produits ou services qui ne seraient pas directement concurrents mais qui, combinés, répondent ensemble à un même besoin. Cela peut être le cas pour un nouveau produit ou service qui vient compléter l’offre du marché. C’est souvent grâce à cela que des industriels ont pu faire la différence, en ajoutant des services à leur offre de produits (maintenance, financement, formation…). Ainsi, on globalise la problématique du client, et la réponse à y apporter, tout en réduisant le nombre d’interlocuteurs du client. La valeur perçue est ici proche du maximum.
Ainsi, l’offre dont je parlais en introduction se positionne entre l’offre des salons de recrutement et l’offre des cabinets de recrutement, en répondant au besoin des entreprises de rencontrer plus facilement des cadres et managers, tout en passant moins de temps à qualifier ces profils. Le constat était le suivant : les cadres ne vont pas aux salons (pas envie d’être noyés dans la foule, pas de temps disponible en journée…), et les recruter coûte cher (en moyenne, un cabinet de recrutement facture en honoraires 25% du salaire annuel du profil embauché, pour ne présenter qu’une short-list de 3 candidats). Autant dire que cette offre est particulièrement bien adoptée par les recruteurs, qui y voient une façon de réduire leur budget consacré aux cabinets, tout en gagnant en visibilité des profils du marché.