Mettre en place une politique familiale, un impératif gagnant-gagnant pour les entreprises

En soutenant les collaborateurs dans les étapes clé de leur vie, les employeurs bénéficient en retour de davantage d’implication et d’engagement.

(HBR France) Mettre en place une politique familiale globale est un enjeu majeur pour les entreprises. Il s’agit pour elles d’aller bien au-delà de leur simple devoir. Proposer un soutien financier lorsque surviennent des événements familiaux tels que la naissance d’un enfant ou le décès d’un proche répond aux attentes d’une population de salariés de plus en plus diverse

et leur permet de concilier au mieux vie privée et vie professionnelle.

C’est une erreur de penser qu’une politique familiale généreuse et inclusive constitue un fardeau supplémentaire pour les entreprises. Les travaux du Boston Consulting Group (BCG), publiés en 2017, démontrent, en des termes difficilement contestables, les bénéfices de ce type de dispositions.

En premier lieu, les entreprises qui proposent des congés parentaux payés observent un effet immédiat sur le moral et l’engagement de leurs collaborateurs, avec un impact fort sur leur productivité. Une autre étude, de EY, conclut que parmi les entreprises qui proposent une politique familiale, 70% d’entre elles ont constaté une amélioration du moral de leurs salariés et 80% une hausse de la productivité.

Attirer davantage de talents, notamment parmi les femmes

En second lieu, une politique familiale ambitieuse rend les entreprises plus attractives – et pas seulement parce l’engagement des collaborateurs rejaillit sur la marque. C’est aussi un élément d’attraction des talents. En effet, 77% des salariés disent que la possibilité de bénéficier de congés parentaux payés peut influencer leur choix d’entreprise, selon le BCG. Quant à la probabilité pour les femmes d’être toujours en poste un an après avoir donné naissance à un enfant, elle augmente de 93% si celles-ci ont bénéficié d’un congé maternité payé.

Ces dernières années, de nombreuses entreprises, en particulier les entreprises technologiques, se sont penchées sur la question de l’articulation vie privée/vie professionnelle. Facebook, Google et Accenture, entre autres, ont reconnu la valeur des congés parentaux ou familiaux dans leur politique de ressources humaines.

Argumentation et pédagogie, les deux clés du succès

Mettre en place une telle politique se décide au plus haut niveau des instances dirigeantes de l’entreprise. Convaincre leurs membres nécessite de prouver qu’il s’agit d’un enjeu stratégique. Il faut produire un argumentaire convaincant, avec des éléments de preuve irréfutables, en utilisant des données internes comme externes, des études et les meilleures pratiques des entreprises en pointe dans ce domaine. Une fois convaincus de l’enjeu, les dirigeants appuieront sans coup férir le projet.

Lorsque cette politique est validée, l’un des principaux défis à relever pour un groupe d’envergure mondiale est de maintenir l’équilibre entre la vision globale et les nécessaires adaptations locales. Il faut à la fois faire en sorte de respecter les normes minimales mondiales et prendre en compte que d’un pays à l’autre, la législation peut varier. Par exemple, lorsque les lois locales d’un pays prévoient un congé parental partiellement payé – comme c’est le cas au Canada et à Hong Kong -, Schneider Electric compense la différence pour assurer 100% du salaire sur la base des normes minimales.  De même, lorsque les lois locales ne prévoient pas de congés payés pour soins (pour les personnes malades ou âgées) ou en cas de décès d’un proche – comme en Espagne, en Chine, à Hong Kong et dans les pays nordiques -, l’entreprise assure 100% de la rémunération pendant une semaine.

Aider les équipes locales

A contrario, dans certains cas, l’enjeu n’est pas de proposer davantage mais de respecter les coutumes et législations locales : ainsi, par exemple, dans les pays où l’adoption par les couples homosexuels est illégale, Schneider Electric adapte sa politique familiale pour respecter les lois en vigueur, même si cela ne correspond aux normes minimales mondiales.

Cela nécessite d’aider les équipes locales à ajuster les écarts entre la politique globale et les contraintes juridiques locales, et de s’assurer qu’elles disposent des outils adaptés en termes de planning et de reporting. Il faut également soutenir les managers locaux qui vont être confrontés à des fluctuations en termes de ressources et les convaincre que les bénéfices à attendre seront supérieurs à la baisse de productivité à court terme. Là encore, c’est une histoire de communication et de pédagogie.

Olivier Blum, Directeur général des ressources humaines de Schneider Electric et membre du comité exécutif, il a débuté sa carrière au sein du groupe en 1993 en tant qu’ingénieur marketing, puis a intégré le département des ventes France pour y occuper différents postes, d’ingénieur technico-commercial à directeur des ventes France.