De l’incertitude à la performance: le rôle clé des processus
Par Philippe Silberzahn
Incertitude, performance et processus : trois mots employés constamment, rarement ensemble, et presque jamais avec précision. Pourtant leur relation est au cœur de ce qui distingue une organisation qui maîtrise son activité d’une organisation qui improvise. Car un processus n’est pas seulement un outil de standardisation — c’est la façon dont une organisation transforme progressivement la nouveauté en quelque chose de gérable. Comprendre ce mécanisme change la façon dont on pilote une organisation, dont on en diagnostique les faiblesses, et dont on évalue ce qui fonctionne vraiment — et pourquoi.
« Qu’est-ce qu’un processus ? » Lorsque je pose la question dans mes séminaires, je suis toujours frappé par la difficulté que les participants, qui sont pourtant des managers expérimentés, ont à répondre. Le processus est un de ces termes que tout le monde du management utilise au quotidien sans savoir le définir. Or c’est une question qui dépasse la seule curiosité sémantique ou académique. Pourtant la réponse tient en cinq mots : Un processus, c’est une connaissance formalisée.
Réponse formalisée à un défi
À l’origine, une organisation se crée pour répondre à un défi particulier : fournir un produit ou un service, résoudre un problème social, promouvoir une cause, etc. La réponse à ce défi est la raison d’être de l’organisation. Sa création se fait sur une série d’hypothèses, c’est-à-dire de croyances raisonnables : elle croit qu’il faut fournir tel produit ou tel service à tel client ou tel utilisateur, de telle façon et à tel prix. Ces hypothèses constituent son modèle initial. Lors de son lancement, certaines de ces hypothèses vont être vérifiées, d’autres vont être invalidées et le modèle va être adapté en conséquence. Au cours du temps, les problèmes émergent, des solutions sont essayées ; on garde ce qui marche et on le formalise plus ou moins explicitement. La formalisation se fait au moyen de la création de processus.
Imaginez que je me reconvertisse en pizzaiolo. Mes premières pizzas sont laborieuses, incertaines, imparfaites. Puis je m’améliore. Je trouve ma recette, j’améliore mes gestes, je développe mes méthodes. Au bout d’un certain nombre plus ou moins grand de pizzas, la production devient fluide et fiable (ou alors je me reconvertis ailleurs). J’ai créé un processus.
Un processus est donc une somme de connaissance formalisée qui permet de résoudre un problème ou d’accomplir une tâche de façon standardisée. Un processus va décrire comment on fabrique une pizza, comment on accueille un patient dans un hôpital, comment on prend telle ou telle décision, etc.
De façon plus générale, les processus traduisent les croyances d’une organisation sur ce qui marche et ne marche pas, et sur la façon de faire ce qu’elle doit faire pour répondre à sa raison d’être. Au début, ce sont plutôt des hypothèses explicites, puis celles qui sont vérifiées se transforment progressivement en croyances largement implicites. On sait comment il faut faire quelque chose, mais de moins en moins pourquoi il faut le faire comme ça. Ce passage de l’explicite et expérimental à l’implicite et automatique est la clé de la performance. Si une organisation improvise encore là où elle devrait avoir des processus, elle paie le prix de l’incertitude — en énergie, en qualité, en temps.
Processus et incertitude
Les processus délimitent les zones où l’organisation a acquis de la certitude. La première pizza relevait de l’incertitude pure ; la centième est le produit d’une méthode maîtrisée. Le processus accomplit une transformation essentielle : il convertit l’incertitude en risque. La distinction est importante. Le risque subsiste — une panne, une rupture d’approvisionnement — mais il est identifiable et gérable. L’incertitude, elle, est levée : on sait quoi faire, comment le faire, et on comprend pourquoi cela fonctionne. Les modèles autour de « faire une pizza » sont identifiés.
Cette définition du processus comme réponse formalisée à un défi a trois implications importantes. La première est qu’elle permet la répétition, et avec elle l’efficacité. Elle est donc la clé de la performance.
La seconde est qu’elle permet une transmission de la connaissance créée: cela évite à chaque nouveau collaborateur de réinventer ce qui a déjà été résolu. C’est ce qui rend possible le passage à l’échelle — passer d’un opérateur à dix puis mille sans perte de qualité ni d’homogénéité. La troisième est que cette réponse est nécessairement créative. Résoudre un problème inédit exige d’inventer une solution, même si l’on s’inspire de l’existant. Un processus est, à ce titre, une forme d’innovation. La quatrième est que cette réponse est propre à l’organisation qui l’a produite. Elle reflète sa façon particulière d’agir, ses contraintes, son histoire. Il existe un lien étroit entre processus et identité organisationnelle : les processus sont le produit d’une identité, et ils la renforcent en retour. C’est pourquoi un processus générique importé de l’extérieur fonctionne rarement bien. Un processus ne se greffe pas sur une organisation comme une pièce standard sur une machine.
Un cycle permanent
L’activité d’une organisation se répartit ainsi entre deux registres : les situations relevant du risque, gérables par des méthodes éprouvées, et celles relevant de l’incertitude, qui exigent de construire une réponse. Cartographier ces deux zones est un travail de fond nécessaire.
Commentaires
Enregistrer un commentaire