L’entrepreneur et les ingénieurs, ou comment 1+1 devient 1.000

(Philippe Silberzahn) En vingt ans, SpaceX a révolutionné l’industrie spatiale. Pourtant, à sa création en 2002, son fondateur Elon Musk ne disposait ni de la meilleure technologie, ni des ingénieurs les plus expérimentés du secteur. Ceux-ci travaillaient chez Boeing et Lockheed Martin, héritiers de soixante ans d’expertise depuis Mercury et Apollo. Mais cette expertise s’exerçait à l’intérieur d’un cadre de pensée si intériorisé qu’il était devenu invisible : une fusée est à usage unique, un lancement coûte des centaines de millions, et c’est normal. Musk, lui, a posé une question apparemment naïve : pourquoi une fusée ne serait-elle pas réutilisable, comme un avion ? Sa réussite éclatante montre que dans l’innovation de rupture, le facteur qui fait la différence n’est pas la ressource technique, mais le modèle mental. On touche-là à l’essence même de l’entrepreneuriat.

Le 28 septembre 2008, après plusieurs échecs, la fusée Falcon 1 de la société SpaceX, fondée par Elon Musk, devient le premier lanceur privé à propulsion liquide à atteindre avec succès l’orbite. SpaceX a depuis imposé une domination sans précédent sur le secteur spatial grâce à sa famille de lanceurs Falcon, qui assure désormais la quasi-totalité des lancements orbitaux américains. Au 9 mai 2026, l’entreprise a franchi le cap des 648 lancements pour la famille Falcon 9, avec un taux de succès missionnaire dépassant les 99%. Cette fiabilité s’accompagne d’une fréquence de vol industrielle : SpaceX a réalisé un record de 170 lancements en 2025 et maintient en 2026 une cadence dépassant les 15 missions par mois. Mais la transformation de SpaceX est principalement économique, puisqu’elle a permis de diviser par dix le coût de mise en orbite par rapport aux lanceurs traditionnels. Alors que le coût du kilogramme s’élevait à environ 54.500$ avec la Navette spatiale, il est tombé sous la barre des 3.000$ grâce à la Falcon 9.

Un regard neuf sur les modèles de l’industrie

Comment Elon Musk a-t-il pu réinventer radicalement l’industrie spatiale alors qu’il était complètement étranger à cette industrie, et qu’il n’avait ni expérience ni connaissances préalables dans l’aérospatial, pourtant un domaine scientifique des plus exigeants – et que Musk occupait à la fois les fonctions de PDG et de directeur technique. La question lui sera posée lors d’un séminaire en 2022. Sa réponse? C’est précisément parce qu’il était un néophyte qu’il a pu regarder les problèmes à résoudre avec un œil neuf, et voir des choses que les vieux de la vieille ne voyaient plus depuis longtemps.

Lorsque Musk crée SpaceX en 2002, il ne dispose ni de la meilleure technologie ni des ingénieurs les plus expérimentés du secteur. Ceux-ci travaillent chez Boeing, Lockheed Martin, ou au sein de leur coentreprise ULA (United Launch Alliance), qui opère alors en quasi-monopole sur les lancements américains. Ces entreprises emploient des dizaines de milliers d’ingénieurs hautement qualifiés, héritiers de six décennies d’expertise accumulée depuis les programmes Mercury et Apollo. Sur le plan technique, elles sont la crème de la crème.

Mais c’est justement là que réside le problème. Cette expertise s’exerce à l’intérieur d’un cadre de pensée hérité des années 1960 qui n’a jamais été remis en question : une fusée est un objet à usage unique, construit artisanalement; le coût d’un lancement se chiffre en centaines de millions de dollars ; et c’est normal, parce que l’espace est un domaine tellement complexe qu’on ne peut pas faire autrement. Ce modèle mental est tellement intériorisé qu’il ne fait même plus l’objet de discussion. Il est devenu invisible.

Mais pour Musk, ce n’est pas normal. Sa question fondatrice n’était pas « comment construire une fusée fiable? » mais « pourquoi une fusée ne pourrait-elle pas être réutilisable, comme un avion? » À cette question, l’industrie a déjà répondu par la négative. Le projet de navette spatiale, qui a coûté presque 200 milliards de dollars et s’est étalé sur 40 ans, de 1972 à 2011, s’est soldé par un échec. L’industrie a donc conclu, après 40 d’essais, que les fusées réutilisables, ça n’est pas possible.

C’est pourtant le pari de Musk. Comment pourrait-il réussir là où les meilleurs experts du monde entier ont échoué? L’industrie n’est pas impressionnée par le nouveau venu, qu’elle considère, pas tout à fait à tort, comme un jeunot arrogant. « SpaceX semble avant tout vendre un rêve… ce qui est une bonne chose, car nous devrions tous rêver », déclare ainsi en 2013 Richard Bowles, un directeur d’Arianespace; « personnellement, je pense que la réutilisabilité est un rêve. »

La question de Musk est donc idiote en apparence; elle semble trahir un manque de connaissance de débutant, mais c’est précisément sa naïveté qui la rend puissante : elle oblige à repartir de zéro, à questionner chaque hypothèse héritée. C’est exactement ce que fait Musk: chaque hypothèse, de la plus grande à la plus petite, est questionnée. Et s’il est novice, il a néanmoins passé des mois à étudier les manuels de propulsion et de conception de fusées avant de fonder SpaceX. Il n’hésite pas à faire des revirements complets. Initialement, il comptait simplement assembler des composants déjà disponibles sur le marché. Il se rend compte rapidement que ça ne sera pas possible. Les fournisseurs lui proposent des composants conformes aux normes spatiales, et donc à des prix très élevés. Un simple boulon coûte ainsi 20 fois le prix proposé au supermarché du coin. Il décide donc de tout intégrer et de fabriquer lui-même allant là encore à l’encontre du modèle de l’industrie. Celle-ci, après s’être longtemps moquée de SpaceX, est désormais en mode panique pour tenter de rattraper son retard, mais ce n’est pas pour demain. L’ESA n’envisage la réutilisation que pour les années 2030.

Ce que montre cette histoire, c’est que dans une innovation de rupture, la compétence technique n’est pas le facteur crucial. Le facteur crucial, c’est le modèle mental. C’est la capacité à remettre en cause les croyances fondamentales d’une industrie — celles qui sont tellement partagées qu’elles en deviennent invisibles. Les concurrents de SpaceX avaient d’excellents ingénieurs. Ce qui leur manquait, c’était une approche entrepreneuriale capable de penser en dehors du cadre qu’ils avaient eux-mêmes construit. Leurs ingénieurs étaient enfermés dans un modèle obsolète. Quels que fussent leur talent, ils ne pouvaient que produire de la continuité. Dans ce contexte, le tout n’est pas vraiment supérieur à la somme des parties; il est souvent même inférieur. Musk, lui, invente un nouveau modèle, qui permet à ses ingénieurs d’accomplir des exploits extraordinaires. Ce qui compte donc, ce n’est pas la ressource, qui n’a aucune valeur en elle-même, mais ce qu’on fait de cette ressource. L’industrie traditionnelle gaspille le talent de ses ingénieurs; Musk en démultiplie l’impact en leur offrant un terrain de jeu immense. Le tout est très largement supérieur à la somme des parties: 1+1=1.000. Inventer de nouveaux modèles et leur donner corps pour créer un tout très supérieur à la somme des parties (ressources), c’est ça le vrai travail de l’entrepreneur.

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