En situation de crise: Les trois lignes de conduite du dirigeant

Par Philippe Silberzahn

En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face

à la situation extrême et inédite que nous vivons.

La crise actuelle est un défi pour tous, mais en particulier pour les dirigeants d’entreprises dont beaucoup n’ont jamais eu à gérer de situation extrême. Ces dirigeants sont tiraillés entre la volonté de préserver la sécurité de leurs employés et la nécessité de continuer l’activité autant que possible. Cette difficulté s’inscrit dans un contexte de stress important. On me rapporte des cas où des employés ont été sidérés par la première intervention du Président de la République. Jusque-là, ils n’avaient pas vraiment pris la mesure du danger et, pour la première fois, ont compris que le virus n’était pas « juste un truc qui tue les vieux chinois », mais quelque chose qui pouvait directement les affecter, et qui les affecterait sans doute. Il semble que les entreprises ne quittent ce mode de sidération que progressivement. Mais ce stress concerne aussi les dirigeants. L’un d’entre eux, responsable d’un laboratoire d’analyse médicale et donc en première ligne, me confiait hier « Je dois être sur place pour assurer la continuité, mais je veux aussi sauver ma peau. »

Les trois lignes qui se dégagent de ces discussions sont les suivantes: accepter la réalité, agir vite et préparer demain.

1. Accepter lucidement la réalité. La tentation face à un événement extrême est de vouloir rassurer ses collaborateurs ou se rassurer soi-même: « Mais non tout ira bien! » Dans un climat d’anxiété très forte où chacun a conscience que, non, tout ne va pas bien, c’est totalement contre productif. L’absence de commande, les difficultés de livraison (trouver un transporteur), les difficultés à se faire payer, ou encore le risque de perte de marchandise périssable (c’est la saison des fraises!), sont très vite connus au sein de l’entreprise. La première ressource du dirigeant dans cette situation est sa crédibilité. Accepter la réalité, si dure soit-elle – et pour beaucoup d’entreprises à l’heure actuelle, la dure réalité c’est l’assèchement brutal et complet de toute activité – est la condition première de survie. Plus on nie la réalité, plus la survie sera difficile. Il ne s’agit pas de tomber dans une discussion bien française opposant les optimistes et les pessimistes. Ce n’est ni l’un ni l’autre. L’acceptation lucide de la réalité est essentielle, et elle ne conduit pas à la paralysie; au contraire, c’est le moyen de sortir de la paralysie, du choc initial de sidération. Le dirigeant a donc un travail d’investigation à mener rapidement – que se passe-t-il exactement, quel est l’état réel de la situation (trésorerie, commandes, livraisons, logistique, etc) et un travail de communication auprès de ses collaborateurs et de ses parties prenantes (fournisseurs, clients, etc.) Il s’agit de développer une compréhension profonde de la situation pour bien avoir en tête les paramètres principaux sur lesquels on va pouvoir agir.

Weiji: Crise et opportunité

2. Agir maintenant. La compréhension profonde la situation doit permettre d’engager des actions. L’engagement de ces actions a une triple vertu: premièrement et bien évidemment, l’urgence de la situation, et son caractère extrême, exigent d’agir très vite pour éteindre les incendies; deuxièmement, il permet de sortir de l’état de sidération et de paralysie. Il s’agit de remettre en mouvement le collectif. C’est indispensable car un événement extrême constitue souvent ce que le chercheur Karl Weick appelle un épisode cosmologique, c’est à dire tellement en décalage par rapport à nos modèles mentaux que le collectif peut se disloquer face à lui. L’urgence est donc de reconstituer ce collectif, sans quoi chacun est livré à soi-même et l’organisation n’a aucune chance de survivre. Troisièmement, l’engagement d’actions est parfois le seul moyen de comprendre ce qui se passe vraiment; l’action nourrit donc l’estimation de la situation et sa compréhension profonde (il n’y a qu’en essayant d’organiser une livraison qu’on va savoir si les livraisons marchent vraiment).

Pour relancer l’action, le dirigeant peut mobiliser les principes entrepreneuriaux de l’effectuation qui s’appliquent particulièrement bien aux situations de crise: que puis-je faire maintenant avec ce que j’ai sous la main (je n’ai ni le temps ni les moyens d’aller chercher des ressources supplémentaires)? Qu’est-ce que je peux faire en perte acceptable, c’est à dire sans que ce soit trop grave si ça ne marche pas (contrôle du risque)? Avec qui puis-je le faire (employés, fournisseurs, clients, etc.)? Voir une description plus détaillée de ces principes ici.

3. Être opportuniste. C’est un lieu commun que toute situation extrême, si difficile soit-elle, est également une source d’opportunité. Elle nous force à changer, à reconsidérer nos modèles mentaux (croyances), à avancer pour survivre. La question à se poser ici est la suivante: comment tirer parti de la surprise que constitue l’épidémie? Son ampleur signifie que de nombreuses cartes seront rebattues. Il ne s’agit pas de cynisme, de se dire « Chouette des gens vont mourir, comment en bénéficier? » Il s’agit, en lien avec la posture évoquée ci-dessus, de se dire « La situation est dramatique, il y a beaucoup de choses sur lesquelles je ne peux rien faire, mais c’est comme ça. Y a-t-il des choses sur lesquelles je peux agir? » Car la vie doit continuer. Il y aura un après et le rôle du dirigeant est aussi de préparer cet après. Ici aussi les modèles mentaux seront une ressource. On se souvient que face à l’émergence de la photo numérique, Fuji, fabricant de films argentiques, avait accepté la dure réalité et conclu qu’elle n’avait plus de place dans le monde numérique qui émergeait. En s’interrogeant sur son identité, sur ses modèles mentaux, elle avait conclu: « Le monde la photo devient numérique, or nous ne sommes pas informaticiens. Nous sommes chimistes, donc la photo n’est plus pour nous. Mais comme chimistes, il y a plein d’opportunités. » Fuji a fini par trouver qu’un des composants de ses films pouvait également servir dans la fabrication de crèmes pour la peau. Dans un contexte de crise, Fuji s’est donc réinventée à partir de son identité de chimiste. C’est cette voie que peuvent explorer les dirigeants, en réinterrogeant l’identité profonde de leur entreprise pour découvrir des voies nouvelles d’opportunités dans un monde transformé par l’épidémie. Là encore les principes  de l’effectuation sont extrêmement pertinents pour avancer dans cette direction.

Accepter la réalité, agir vite pour contrôler la situation et relancer le collectif, mais aussi préparer l’avenir en se demandant comment tirer parti de cette situation difficile, ces trois lignes de conduite ne sont bien-sûr en rien une garantie de méthode gagnante à coup-sûr, mais la pensée entrepreneuriale sur laquelle elles s’appuient est tout à fait pertinente en situation de crise.