Développer les compétences, une clé pour réussir une transformation de grande envergure!
Par Hugo Privé, CMA, CPA, associé, directeur général et Nadia Kohler, T.S, consultante en développement organisationnel,aliaconseil.
Une transformation prévisible et inévitable
À l’aube d’une 4e révolution industrielle où
l’effervescence technologique, la transformation numérique,
l’automatisation, l’intelligence artificielle et le big data sont
certains des nouveaux défis que doivent relever les organisations
pour
rester performantes, compétitives et attrayantes, il devient
indispensable de bien préparer ces changements et de faire évoluer les
compétences en conséquence.
Les organisations doivent se réinventer pour s’adapter aux mutations rapides.
Assurément, les changements organisationnels s’intensifient, les
emplois deviennent de plus en plus complexes, et le renouveau des
compétences s’en voit accéléré. De là l’importance pour les
organisations de modifier leurs façons de faire et de remettre les
compétences humaines au cœur des transformations organisationnelles.
(Deloitte, 2019)
Le succès des transformations de grande envergure passe par
la mise en place d’une stratégie qui prête une attention particulière au
facteur humain et à l’évolution des compétences. La formation
et le développement des talents internes, combinés à des bonnes
pratiques de gestion stratégique et humaine du changement, deviennent de
puissants leviers de mobilisation et de rétention des collaborateurs.
Ainsi, il s’agit d’être proactif en élaborant une stratégie de gestion
du changement qui permettra :
1- d’anticiper les besoins individuels et collectifs en compétences
en procédant à une analyse rigoureuse des besoins prévisionnels en
compétences et en formation tout en s’assurant d’une adéquation du
profil de compétences des ressources aux besoins de l’organisation;
2- de cibler des approches de formation qui permettront de faciliter
le transfert des apprentissages et l’appropriation des nouvelles
habiletés en mobilisant les acteurs clés. Pour ce faire, il s’agit entre
autres de considérer les profils des apprenants dans les approches de
formation, de collaborer avec les détenteurs de l’expertise sur le
terrain, d’impliquer les opérations (ex. : coaching, mentorat, etc.) et
de développer des parcours agiles, multimodes, sur mesure;
3- d’en mesurer les impacts et les bénéfices pour s’ajuster en
continu en établissant des mécanismes d’évaluation postformation adaptés
qui permettent d’une part de valider l’aisance des apprenants à
réaliser la tâche suite à la formation, et d’autre part d’évaluer
l’impact de la formation sur la performance des apprenants et de
l’organisation.
Dans un contexte de mutations rapides, il est essentiel de
revoir les approches traditionnelles de formation pour avoir davantage
d’impact. Pour survivre à cette transformation de grande
envergure tout en restant performant, il s’agit de développer les
compétences en continu et de savoir combiner judicieusement le
développement des compétences techniques (Hard Skills) et les aptitudes
personnelles et comportementales (Soft Skills) qui, d’ailleurs,
constituent les compétences clés du monde de demain. De plus, dans un
environnement incertain et en mutation rapide, il devient primordial
d’optimiser les investissements en renouvelant notamment les stratégies
d’apprentissage, en personnalisant les formations et en instaurant des
conditions d’apprentissage gagnantes. Ainsi, il s’agit de miser sur les
approches de formation qui agissent sur les trois grands leviers
d’impact, soit :
1- arrimer les objectifs de formation à la performance
organisationnelle en ciblant précisément les compétences essentielles à
acquérir qui contribuent directement à la performance organisationnelle,
ainsi qu’en formulant des objectifs et des indicateurs de réussite et
en transformant les pratiques traditionnelles de formation qui
permettent d’optimiser l’investissement. Exploiter la technologie,
réduire le temps de formation en classe, questionner les activités
obligatoires, etc., en sont quelques exemples;
2- engager et responsabiliser l’apprenant dans son développement en
s’assurant que les contenus de formation sont adaptés à la réalité
spécifique des apprenants et en privilégiant des stratégies et des
outils interactifs qui placent l’apprenant dans un rôle d’apprenant
actif 70 % du temps;
3- créer des liens avec les différents acteurs qui composent
l’écosystème de l’apprenant pour proposer un design de l’expérience
d’apprentissage qui permette l’utilisation de stratégies pédagogiques
novatrices, variées et optimales (ex. : capsule d’autoformation, mise en
pratique, feed-back, aide à la tâche, vidéo, etc.) et qui soit arrimé
aux besoins spécifiques des participants et des organisations.
En conclusion, l’apprentissage de nouvelles façons de faire et le
développement des compétences constituent un changement organisationnel
complexe en soi, mais l’application d’approches modernes et efficaces
permettront de transformer ce défi en une réelle clé de réussite pour
vos transformations.
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